Umiejętności miękkie

Transkrypcja

Dziś mój gość opowie o kompetencjach miękkich, które pozwolą Wam wyróżnić się w branży IT. Karolino, dziękuję, że przyjęłaś moje zaproszenie na rozmowę.

Bardzo dziękuję. Jest mi bardzo miło.

Czy mogłabyś się przedstawić i opowiedzieć o swoich powiązaniach ze światem IT?

Jasne, bardzo chętnie. Nazywam się Karolina Ignyś, obecnie pracuję w branży HR-owej już od nastu lat. Jeśli chodzi o branżę IT, to się zaczęło zupełnie niewinnie. Tak naprawdę od mojej pracy w firmie Siemens Enterprise Communications jako najmłodsza osoba w HR i w całej firmie.

Okazało się, że stoi przede mną bardzo dużo wyzwań związanych z budowaniem, zmianą działu IT. Tamten dział był dosyć serwisowy, tzn. skoncentrowany na serwisie, obsłudze klienta. Był bardzo wymagający, bo zżyty ze sobą i dosyć hermetyczny.

Jednak największe doświadczenie zdobywam aktualnie. Pracuję w firmie Miinto. Jest to modowa platforma skandynawska. Cały dział techu znajduje się w Warszawie, w naszej siedzibie na Hożej 51, no i tutaj się dzieje. To są nie tylko rekrutacje. To są też ewaluacje. To są zmiany małe i duże. To są rozmowy z przełożonym, zmieniamy też trochę nasze teamy. I tutaj kompetencje miękkie to jest coś, o czym nie zapominamy. Już nie tylko twarde aspekty, ale też te, o których dzisiaj porozmawiam.

Właśnie. W takim razie, jak już wspomniałaś, dzisiaj będziemy rozmawiać o kompetencjach miękkich. Czy mogłabyś podać nam definicję tych dwóch wyrazów, bo różnie bywa z ich interpretacją. Czym według Ciebie są kompetencje miękkie?

Powiem Ci szczerze, że spojrzałam do definicji. Każdy mówi o kompetencjach miękkich, ale gdzie one w ogóle są? Słownik to jedno. To, co ja czuję w serduchu, to drugie. Podpytałam też trochę menedżerów, z którymi pracuję, co oni o tym wszystkim sądzą. Spójnie odpowiedzieli oni (i nie ukrywam, że ja się bardzo z tym zgadzam): kompetencje miękkie to jest coś, co jest bliskie naszej osobowości. Wpływają na to, jak kontaktujemy się z innymi osobami i jakie relacje z nimi budujemy. To kompetencje, które często są wynikową naszego wychowania, doświadczenia, tego, w jakim otoczeniu jesteśmy. Nie są one podparte certyfikatami czy twardymi danymi.

Łatwo jest je rozróżnić. Jeśli mówimy o kompetencjach twardych, to jest to często coś, na co mamy dowód, certyfikat. Kompetencje miękkie są trochę mniej mierzalne, jak na przykład komunikacja, asertywność, zarządzanie sobą w stresie. Są to kompetencje, które kształtujemy na co dzień i jest to część naszej osobowości. To jest moja definicja. Może trochę nie do końca książkowa, ale tak ja to czuję.

Myślę, że jest bardzo klarowna, a to jest chyba tutaj najistotniejsze.

Jakie kompetencje miękkie są dla programisty najistotniejsze?

Powiem szczerze, że w pracy w mojej obecnej firmie jeszcze jakiś czas temu kompetencje miękkie nie były brane zbyt mocno pod uwagę przy procesie rekrutacji, czy przy procesie ewaluacji. Skupialiśmy się na tym, co człowiek, mówiąc kolokwialnie, dowozi albo może dowieźć. Startował projekt i zbieraliśmy osoby, które mogą być składnikami zespołu przy danym projekcje. Mówiliśmy o tym, co ta osoba umie, jakie ma doświadczenie – ciągle twarde dane, ale wciąż czegoś brakowało, na przykład dzielenia się wiedzą.

Jeśli chcemy, żeby nasze tak zwane know-how zostało w organizacji, to ludzie powinni dzielić się wiedzą, umieć to robić, chcieć to robić. Często trzeba otworzyć buzię i mówić, komunikować się. Komunikacja to nie jest tylko to, że my mówimy, ja mówię do Ciebie. Jeśli Ty się nie odezwiesz, to nie jest dialog. Porozumiewanie się jest bardzo istotne. To jest kompetencja, która niemalże jest wpisana w wartości naszej firmy.

Bardzo istotna jest również praca zespołowa i asertywność. Ktoś powie: asertywność, mówienie „nie” – jak może być to ważne u pracownika? Otóż jest to bardzo ważne – przy planowaniu pracy oraz budowaniu tak zwanego ownershipu. Jeśli Ty na wszystko powiesz „tak” i tylko przytakniesz, bo nie masz w sobie asertywności, umiejętności powalczenia, czasami nawet poprzepychania się i umiejętności negocjacji, to w dalszej pracy zespołowej bądź indywidualnej polegniesz.

Widzę więc, że jeśli chodzi o kompetencje miękkie u programistów, wachlarz możliwości dla pracodawcy, głównie po covidzie, jest sporo szerszy niż kiedyś. Osobiście bardzo się z tego cieszę. Dam Ci tutaj przykład z życia, który odpowie na Twoje pytanie.

W obecnej firmie, kiedy skupiliśmy się na procesie ewaluacji, czyli ocenie rocznej pracownika, była to ocena bardzo jednostronna. To bardziej menedżer oceniał kompetencje twarde, czyli to, co dowiozłeś. Dzisiaj już mówimy o tym i pytamy, jaką wartością jest dany pracownik dla całej organizacji, czyli w jaki sposób może nam pomóc, wesprzeć firmę w określonym czasie. Skupiamy się więc też na ocenie kompetencji miękkich.

Myślę więc, że dobry programista to taki, który dba nie tylko o aspekty twarde, nie tylko o kolejne certyfikaty, ale również o to, aby podczas rozmowy z rekruterem powiedzieć, jakie ma oczekiwania, co może wnieść do firmy, co jest dla niego istotne, w jaki sposób radzi sobie w niektórych sytuacjach i jak do tego doszedł. Myślę, że nadeszła era, kiedy świat IT już nie jest tak bardzo zamknięty. Pracownik sam troszkę udowadnia i pokazuje, że poza tym, iż jest świetnym programistą w pięciu językach, to potrafi również komunikować się albo dać feedback osobie, z którą pracuje.

Czy zauważyłaś jakieś zmiany w swojej organizacji w momencie, w którym zaczęłaś sprawdzać umiejętności miękkie? Czy widzisz jakieś powiązanie, które możesz potem pokazać swojemu przełożonemu i powiedzieć: „Słuchaj, opłacało się, żeby to zrobić, bo teraz lepiej to działa”?

Uśmiecham się dlatego, że tak, widzę takie powiązania. Jeszcze jakiś czas temu HR-owiec był postrzegany jako osoba, która przygotuje kwity, zrobi dokumenty, a jak już się do Ciebie odzywa, to niezbyt dobrze. Dzisiaj jest trochę inaczej. Często pracownicy przychodzą do mnie z działu IT lub z innych działów i chcą porozmawiać o emocjach, o tym, co jest dla nich trudne, czego się nie spodziewali. Proszą często o przygotowanie ich do jakiejś rozmowy. Jeśli ma być to trudna rozmowa menedżerska, to często wcześniej ją z nimi przeprowadzam. Daję im trochę informacji, czego mogą się spodziewać.

To, co widzę jako HR-owiec, jako osoba z dosyć szeroko rozwiniętą inteligencją emocjonalną, dla kogoś obok jest zupełnie czarną magią. Pracownicy nie wiedzą, jak mają się zachować w danej sytuacji. Jak do tego doszliśmy? Na pewno mentoring, który mieliśmy w organizacji, jest megaistotnym aspektem. U nas osoby odpowiedzialne za zarządzanie ludźmi miały swojego mentora przez dłuższy czas. Oczywiście nie byłam osobą, która stoi obok mentora i sprawdza, o czym dzisiaj gadają. Absolutnie jest to niezgodne z zasadą mentoringu. Obserwując zmianę w menedżerach odpowiedzialnych za zarządzanie ludźmi w obszarze techu (czyli IT) widzę, że to miało naprawdę bardzo duży wpływ. Wciąż widzę tę zmianę.

Bardzo ważne jest też to, że aby kształtować kompetencje miękkie, trzeba sobie przede wszystkim zdać sprawę, co to jest, po co to jest i czy ja tego chcę. Żeby zacząć to robić, trzeba zdać sobie sprawę z tego, jakie są moje nawyki, które powinienem kontynuować lub przestać z nimi żyć. Jest teraz dużo książek o nawykach i myślę, że przydadzą się w pracy menedżera bądź programisty dopiero zaczynającego karierę. Żeby zacząć coś nowego, często trzeba określić punkt, w którym dzisiaj jesteśmy. Mogę dużo o tym mówić, więc przerwij mi. Zadaj, proszę, pytanie.

To przerywam i przejdziemy sobie dalej.

Wspomniałaś o tych umiejętnościach miękkich. Fajnie, żeby je mieć, świetnie, żeby je rozwijać. I teraz pytanie: w jaki sposób my, początkujący programiści, moglibyśmy rozwinąć te umiejętności miękkie, żeby łatwiej nam było znaleźć pierwszą pracę?

Dam Ci przykład mojego kolegi, z którym kiedyś pracowałam i bardzo miło to wspominam. Był na stanowisku, do którego piął się bardzo mozolnie, bo ciągle coś mu przeszkadzało. W pewnym momencie zdał sobie sprawę, co to jest. To właśnie brak umiejętności społecznych, jak on to wtedy określił.

Pamiętam, że dużo rozmawialiśmy o tym, który dzień, która sytuacja była impulsem, aby coś zmieniał i również jak zaczął to zmieniać. Jego historia otworzyła mi oczy i dzisiaj też zachęcam do działań, które on kiedyś podjął. Osoba, o której myślę, kiedyś rzeczywiście aplikowała na wysokie stanowiska, mając twarde kompetencje, ale osoba po drugiej stronie powiedziała: „Ja potrzebuję czegoś więcej. Na przykład spróbuj mnie pochwalić, powiedzieć coś dobrego”. Okazało się, że ta osoba, którą wspominam, po prostu nie wie, jak to się robi

Narzędzi naokoło jest naprawdę sporo. Są one różnego rodzaju: webinary, którym można się przysłuchiwać; debaty, gdzie fajnie jest wrzucić jakiś swój kamyczek; często zapytanie „what if?” – „co jeśli?” Takie podważenie statusu quo to jest w ogóle numer jeden, jeśli chodzi o samorozwój. Niektórzy mówią o tym „wyjdź ze strefy komfortu”. Ja osobiście nie lubię tego określenia, chociaż pewnie mówienie o kompetencjach miękkich dla programisty jest właśnie czymś takim.

Myślę, że przede wszystkim bardzo istotna jest praca z kimś obok. To może być menedżer, to może być osoba z zespołu, to może być mentor, coach, żona, przyjaciel, ktoś obok. Chodzi mi o to, żeby próbować poruszać tematy, które czasami są może trochę niewygodne, próbować wypowiedzieć się w obszarach, które są nowe, próbować pochwalić, próbować dać feedback.

To wszystko można robić małymi krokami. Bardzo polecam zasadę małych kroków. Jeśli już widzisz, co jest Twoim obszarem do rozwoju, spróbuj to zgłębiać. Dla programisty to, co jest megaistotne, to twarda wiedza o tym, „co ja będę z tego miał” i „po co to robić”? Tak też często rozmawiam z moim kolegami. Daję im przykłady z życia: „Na przykład Bill Gates. Czy Ty wiesz, kim on był w dzieciństwie? Czy Ty wiesz, że bili go koledzy? Że on kiedyś nie odzywał się przez dwa tygodnie i to, i tamto, ale zobacz, umiał to, nie osiągnął tego bez czegoś innego”. To bardzo przemawia do moich kolegów. Oni lubią słyszeć o czymś, co już kiedyś zostało powiedziane bądź napisane. Widzą dzisiaj namacalne skutki tego, że kiedyś coś się zmieniło.

Podsumowując: narzędzi jest dużo. Sieć bardzo pomaga, jednak myślę, że nie powinny być to narzędzia zdalne, komputerowe, gadająca głowa. To powinien być człowiek, który da jasną informację zwrotną o tym, co idzie do przodu.

Już o tym wspomniałaś, ale w jaki sposób te kompetencje miękkie mogą nam pomóc w procesie rekrutacji?

Trzy dni temu mieliśmy spotkanie z kandydatem, który wydawał nam się świetnym gościem. Przez całe spotkanie nie powiedział nic innego poza odpowiadaniem na nasze pytania. Zero informacji o tym, czego on by oczekiwał, jak sobie radzi w określonych sytuacjach. Po prostu cisza. Pomimo rekomendacji i tego, że CV jest świetne, profil jest świetny, to wszystko krzyczy w nas, że nie pasuje on do zespołu, do ludzi, którzy potrzebują z tą osobą rozmawiać.

Tak naprawdę kompetencje miękkie są bardzo namacalne i widoczne. Są bardzo pomocne w rozwoju pracownika, bo pokazują też pewnego rodzaju elastyczność do zmian. Jeśli osoba koncentruje się tylko na aspektach twardych, nie daje żadnej wiedzy ani punktu zaczepienia, że chce uczyć się czegoś innego, to nie daje nam szansy na rozwój kompetencji miękkich. To powinno być więc widoczne już w procesie rekrutacyjnym oraz w dalszym procesie onboardingu.

O kompetencjach miękkich mówi też to, jak zachowujesz się w sytuacji, kiedy na przykład musisz sam coś zorganizować, zrobić; jak asertywny jesteś; jak sobie radzisz w sytuacjach stresujących. Nie wyobrażam sobie, abyśmy dzisiaj skupiali się na tym, że pracownik z wieloletnim doświadczeniem programistycznym przychodzi do firmy i ma być traktowany jak junior – nie, jeśli ktoś przychodzi na stanowisko seniora bądź mida. Za przejściem na stanowisko seniora idą nie tylko dobre pieniądze, dobry kontrakt czy świetne benefity, ale też oczekiwania firmy. Powinien przechodzić również bagaż doświadczeń w obszarze kompetencji miękkich, tak żeby ta osoba nie musiała być prowadzona za rękę. Powinna chcieć wprowadzić coś nowego – nawet nie od razu usprawnienia, ale nowe spojrzenie – i mieć do tego odwagę. Bez kompetencji miękkich jest to bardzo ciężkie.

Jak Twoim zdaniem wypośrodkować umiejętności miękkie i twarde, programistyczne? Jak ważne dla Ciebie są umiejętności, o których dzisiaj cały czas rozmawiamy? Co ma szansę przeważyć na szali, żeby ktoś dostał pracę? Powiedzmy, że umiejętności twarde są, ale jakie kandydat musi mieć umiejętności miękkie, żeby przyjąć go do pracy? Jak Ty byś to oceniła?

To bardzo zależy od stanowiska. Trudno jest to ocenić jakkolwiek procentowo, bo jeszcze przed naszą rozmową, kiedy sobie o tym myślałam, byłam zdania, że pewnie kiedy stanowisko jest bardziej juniorskie, skupiamy się tylko na tych twardych aspektach. Później już nie. Ale to, co mi najbardziej układa się w całość, to (może nieładnie powiem) „to zależy”. Zależy od tego, czy zarządzasz teamem. Nie wyobrażam sobie osoby, która ma 90% kompetencji twardych i tylko 10% miękkich i zarządza ludźmi od procesu ewaluacji po akceptację urlopu, zwalnianie, zatrudnianie. Nie. To jest zdecydowanie za mało.

Jeśli osoba jest na stanowisku na przykład testerskim i ma być po prostu osobą, która testuje dane rozwiązanie, a nie jest brana pod uwagę w procesie decyzyjnym bądź w procesie planowania, to pewnie nawet nie byłoby wskazane, aby jej kompetencje miękkie były dużo wyższe od twardych. Nie chcemy na takim stanowisku osoby, która jest bardzo asertywna, pomysłowa i komunikatywna. Chcemy kogoś, kto usiądzie i będzie robił swoją robotę, dlatego proporcje bardzo się zmieniają.

Na stanowiskach tak zwanych liderskich – czy to jest lider zespołu, czy koordynator – (w zależności oczywiście od struktury firmy) im osoba wyżej w kierunku zarządzania ludźmi, tym więcej powinno być kompetencji miękkich. Pamiętajmy jednak, że teraz często w procesie zarządzania skupiamy się na dwóch ścieżkach. Jedna jest często ścieżką liderską, która określa, że za X czasu możesz zarządzać ludźmi: rozmawiać z nimi, motywować, dbać o ich zaangażowanie. Druga ścieżka jest często specjalistyczna. Coraz więcej firm pracuje w takim trybie – ma specjalistów, którzy są po prostu dobrzy w danym aspekcie, i mówią wprost: „Ja nie chcę zarządzać ludźmi. Nie dawajcie mi w ogóle obszarów, gdzie mam mówić o emocjach, uczuciach i oczekiwaniach”. To też jest bardzo fair, że firma zgadza się na to, by mieć przysłowiowego pana Kowalskiego, który przez X lat programuje i zna program od A do Z, ale nie chce wprowadzać innych ludzi (ewentualnie buduje swoją bazę wiedzy, tworząc dokumentację). To też jest bardzo w porządku.

Czy powinniśmy kształtować kompetencje miękkie u takiego pracownika? Tak naprawdę za obopólną zgodą i dla obopólnej szczęśliwości pewnie tak, ale ja nie jestem zwolennikiem tego, żeby rozwijać ludzi, jeśli tego nie chcą. Jestem zwolennikiem tego, żeby dać ludziom decydować o tym, co wybierają. Myślę więc, że to też jest fair, jeśli osoba mówi wprost: „Ja chcę być specjalistą. Nie chcę mieć do czynienia z innymi ludźmi, odpowiadać za ich rozwój”. W ścieżce specjalistycznej, nieliderskiej kompetencje miękkie są czymś, co miło jest mieć i oczywiście fajnie kształtować, ale nie jest to must have.

Zabrzmiało to trochę tak (ale chyba tylko zabrzmiało), że osoby, które zaczynają przygodę z programowaniem, niekoniecznie muszą mieć umiejętności miękkie. Przed nagraniem rozmawialiśmy na ten temat. Też wspominałaś, że jest to istotne i jednak komunikacja w zespole musi występować. Poziom umiejętności miękkich musi być taki, aby ta osoba była w stanie dojść do porozumienia w zespole.

Słyszałem o takich sytuacjach, gdzie osoba troszkę gorzej sobie poradziła, powiedzmy w teście, jeśli chodzi o umiejętności twarde, ale dzięki temu, że była bardziej komunikatywna, to otrzymała tę pracę. Uważano, że taka osoba będzie lepiej pasować do zespołu. Czy jesteś w stanie to potwierdzić?

Zobacz, sam powiedziałeś: lepiej pasować do zespołu. Myślę, że to jest bardzo duże clue – w jakim momencie jesteśmy, bo jeśli dobieramy osoby do zespołu, to jesteśmy w stanie zarządzić oczekiwaniami naszymi, firmy poprzez odpowiednie ich dobranie. Nie chcę ludzi traktować jak elementy, ale w tym momencie trochę tak to wygląda.

Patrzymy na wachlarz kompetencji. Nie jest mądrze mieć na przykład zespół złożony z samych juniorów, więc dobieramy kogoś, kto jest midem, seniorem, kogoś, kto ma doświadczenie w tym i w tym programie. Kwestie twarde i miękkie muszą się zgadzać.

Spotkałam się z takim przykładem, o którym wspomniałeś. Czasem zdarza się, że są dwie osoby, które mają świetną aplikację, świetny profil, ale osobowościowo po prostu czujesz, że OK, to jest osoba, która dojdzie do porozumienia z tym i z tamtym, a w tym projekcie zrobi to i tamto. Dzisiaj tego potrzebujemy. I często to właśnie kompetencje miękkie są przeważające. Są też sytuacje, kiedy wiemy, że zespół jest już zwarty, gotowy do akcji i nie potrzebujemy osoby, która będzie się wychylać z nowymi procesami, pomysłami i ze swoją asertywnością czy pewnością siebie. Dlatego myślę, że to bardzo zależy.

Zauważyłam (a tego wcześniej nie powiedziałam), że pewność siebie też jest kompetencją miękką – i to jest coś, co najtrudniej jest kształtować i budować w pracownikach zarówno na niższym, jak i wyższym poziomie. Szczerze mówiąc pewność siebie wraz z wyższym stanowiskiem maleje, ponieważ ktoś już kiedyś powiedział: „wiem, czego nie wiem”.

Już wspomniałaś trochę o dobrych radach dla osób, które chcą rozwijać swoje umiejętności miękkie. Może chciałabyś jeszcze coś dodać?

To, co u nas najlepiej zadziałało, to mentoring – zarówno wewnątrz firmy, jak i w formie własnej inwestycji w pracownika poprzez mentoring bądź coaching. Rozróżnienie tutaj jest znaczące i bardzo istotne. Ważne jest, aby móc zderzyć się z kimś innym niż tylko sobą w lustrze. Z kimś, kto powie nam, jak to widzi, i czasami nawet brutalnie oceni. Sama w swojej karierze miałam okazję pracować z mentorem i widzę po sobie, jak mnie, HR-owca to rozwinęło. Wiem, że działa to też dla ludzi, którzy pracują w dziale technologicznym. Czasami są osoby, które przychodzą do mnie i pytają, jak można zacząć taki proces. To jest narzędzie, które bardzo się sprawdziło. Planujemy do tego powrócić.

Innym narzędziem jest to, co widzisz w sieci: warto czasami posłuchać różnego rodzaju podcastów i wypowiedzi ludzi, którzy zbudowali coś dużego. Steve Jobs i jego konferencje, wystąpienia mają miliony odsłon. Dlaczego? Dlatego, że on mówi nie tylko o technologii. Mówi o idei. Mówi o tym, jak spadał, jak zwolnili go z Apple i jak nagle musiał się tam pojawić. Chciał się tam pojawić. Jaką drogę przeszedł. Zachęcam więc do szperania w historii ludzi, którym się udało. Świetnie jest też trochę słyszeć o porażkach, chociaż ja jestem zwolennikiem pozytywnego myślenia i budowania na swoich mocnych stronach. Mogę o tym trochę powiedzieć.

Instytut Gallupa opracował już dawno temu taki test mówiący o tym, jakie są Twoje mocne strony. Ten test często robi się osobom, które są bądź będą na stanowisku liderskim. Sama też zrobiłam taki test. Ważnym punktem jest pokazanie wyników osobie, która dobrze Cię zna – menedżerowi, współpracownikowi, komuś, kto do Ciebie raportuje – i skorelowanie ich opinii na nasz temat. To jest bardzo fajne zobaczyć, jak postrzegają Cię inni, jakie mocne strony Ty w sobie masz. A jest ich całe mnóstwo.

Myślę, że pracownicy z działu IT mają też bardzo dużą możliwość i umiejętność analizy różnego rodzaju testów. Bardzo zachęcam do tego, żeby czasami pochylić się nad tym, co już umiemy, w czym jesteśmy dobrzy, i budować oraz kształtować to dalej. Narzędzi jest całe mnóstwo, ale mentoring rzeczywiście bardzo popieram.

Super, że wspominasz o teście Gallupa. W poprzednim odcinku rozmawialiśmy o rekrutacji w IT i też było o tym teście mówione. Polecam, żeby sobie odsłuchać. Dość popularne rozwiązanie. Dzisiaj są darmowe rozwiązania, które pozwalają przedstawić np. pięć Waszych najmocniejszych stron. Może podrzucę link do tego serwisu. To bardzo pomaga. Trzeba wiedzieć, co poprawić, aby to poprawiać. Ostatnio była polecana książka – Simon Sinek, Zaczynaj od dlaczego. Warto zadawać sobie pytania. W ten sposób możemy zastanowić się nad sobą i jeżeli zadamy dużo pytań „dlaczego?”, to dojdziemy do sedna sprawy. To pozwala nam zrozumieć nasze zachowanie. Dopiero wtedy możemy zacząć to poprawiać. To jest też dobre rozwiązanie, które powie nam dużo o nas. Widzę po sobie: jeżeli sam się zastanawiam, dlaczego robię tak, a nie inaczej, to to mi pomaga to usprawnić.

Czytam książkę Pełna moc możliwości. Tam jest bardzo dużo zdań kończących się znakiem zapytania. Czytam ją wieczorem przed snem i czasami po prostu kładę ją obok i myślę: „kurczę, dawno o tym nie myślałam”. Świetnie jest mieć taką refleksję nad tym, co już się przeżyło i co by się chciało przeżyć.

Wiem, że syn autora książki, o której mówisz, też się uczył programowania.

Nie wiedziałam tego. On rzeczywiście jest wymieniany w książce.

To może wrócimy sobie do naszych pytań.

Tylko dodam, że ja też się uczyłam się programowania. Czasami się jeszcze trochę uczę, ale w Pythonie. Chciałam bardziej zgłębić i zrozumieć ten świat techowy.

I jak Ci się podobało? Albo jak Ci się podoba?

Na razie niestety troszkę zarzuciłam ten projekt na rzecz innych tematów HR-owych i rodzinnych. No, to nie takie proste – mam takie uczucie… chapeau bas, naprawdę. Jest to trochę jak otwarcie drzwi od kuchni i zajrzenie, co Ci ludzie z techu rzeczywiście robią. Bardzo dużo o tym myślę i myślami wracam, więc pewnie wrócę do programowania, jak tylko mój kalendarz trochę się rozluźni.

Nie ma co myśleć tylko trzeba zacząć działać.

Kalendarz rozciągnąć. Dokładnie.

Tak jest.

Skończyliśmy na dobrych radach. Może przytoczyłabyś jeszcze jakiś przykład osób z IT, którym pomogło zwiększenie umiejętności miękkich albo umiejętności miękkie pomogły takim osobom rozwinąć się w świecie IT?

Wiesz co, jest jeden taki przykład, który w zasadzie obserwuję bardzo blisko i namacalnie, ponieważ jestem wdrożona w proces zmiany tej osoby. Nazwijmy go Radkiem. Radek to osoba, która przez wiele innych osób ze świata IT – czy lokalnie w firmie, w której pracuje, bądź też z innych firm – jest oceniana jako ktoś, kto ma chyba z pięć mózgów. Nawet na arenie światowej to, co umie Radek, jest rozpoznawane i zauważane. Na początku obcowanie z tą osobą było dla mnie bardzo trudne, ze względu nawet na same pytania i sposób komunikacji. Miałam uczucie, jakbym rozmawiała z robotem. Bardzo szybko i wnikliwie zaczęłam sprawdzać, jak to jest wewnętrznie w teamie wśród ludzi, którzy są zarządzani przez Radka. Kolorowo nie było. Bardzo bezpośrednia komunikacja, bardzo mało feedbacku, a jeśli jest, to tylko negatywny. Chwalenie? Nie. W ogóle czym jest chwalenie?

Wiedziałam więc, że jest to bardzo istotna dla organizacji osoba, której nie możemy stracić, która ma wiedzę pewnie pięciu innych osób. Dlatego też ze względów finansowych, budżetowych taka osoba w organizacji jest bardzo istotna. Więc co tu zrobić? Powiem Ci szczerze, że trochę deptałam ścieżkę do tego, żeby sprawdzić, jak bardzo Radek jest otwarty na zmianę i jak bardzo elastyczny jest jego umysł. Czy jest tam w ogóle jakiś kawałek, który chciałby słyszeć o tym, że coś jest nie tak i co należy zmieniać? Udało się po dłuższym czasie. Tutaj też działam na przykładach. Osoba ta trochę została postawiona przed faktem dokonanym. Mówiąc wprost: „Albo się zmienisz w tych i w tych obszarach, albo sorry bardzo, ale poradzimy sobie bez Ciebie. Nie chcemy mieć osób w zespole, które mówią, że boją się do Ciebie przyjść, boją się z Tobą dzielić wiedzą, bo Ty wiesz więcej”.

Proces zmiany tej osoby zachodzi pewnie po dziś dzień. Był długi i na początku mozolny. Mentoring bardzo tu pomógł. Często rozmawiam z tą osobą o rzeczach bardzo ludzkich. Książkę, o której później powiem (Inteligencja emocjonalna), Radek przeczytał od deski do deski. Nawet podkreślił pewne aspekty. Jest tam jedno zdanie, które mówi: „traktuj kogoś obok tak, jak byś chciał być traktowany”. Staraj się mówić językiem takim bardzo proklienckim, takim, jaki klient zaakceptuje: miłym, kulturalnym, nie tylko zadaniowym.

Zarządzanie poprzez wskazywanie palcem i takie bardzo autorytarne jest już dawno za nami. Bardzo istotne w zmianie tej osoby jest mówienie językiem korzyści. Zobacz: ile już masz? Możesz być świetnym liderem, jeśli poprawisz to i tamto. Proces zmiany ciągle zachodzi. Myślę, że ta zmiana nie nastąpiłaby, gdyby nie bombardowanie z każdej strony – nie tylko w firmie, w której ta osoba pracuje. Radek dostał wsparcie od swojego szefa, zarządu, od innych liderów z teamu oraz ze strony HR-u. Mentoring był bardzo istotny, ale jeśli chodzi o kwestie prywatne, to powiedział wprost: „Dziś pracuję nad czymś przez X czasu. Pomóż mi, osobo, którą jesteś obok”. Jeśli zapytałbyś mnie o jakiś mniejszy czy większy HR-owy sukces, to czuję się niemałym kamyczkiem w tej całej układance. Firma straciłaby olbrzymi potencjał, jeśli nie chcielibyśmy się pochylić nad rozwojem bardzo ważnego menedżera.

Świetnie jest mieć taki namacalny przykład tego, że osoba z głową bardzo zamkniętą na emocje, uczucia oraz oczekiwania innych potrafi budować coś, co jest wartością nie tylko dla firm, ale też dla niej samej. Radek sam mówił: „Wow, super. Ile fajnych rzeczy mogę robić i jak trudne jest kształtowanie umiejętności miękkich. Jak dużo jeszcze przede mną”. Czuję się szczęściarą, mając taki przykład niemalże na wyciągnięcie ręki. One naprawdę istnieją. To jest fajne.

Zapytałbym inaczej. Ta osoba pracowała już u Ciebie w firmie. Jeżeli miałabyś przysłowiowego Radka zatrudnić z taką osobowością przed zmianą, to dostałby on pracę, czy nie?

Nie. Dlaczego? Jasne, super ze względów biznesowych i budżetowych jeśli możemy zaoszczędzić i mieć jedną osobę, a nie pięć, ale są też pewne inne megaważne obszary. To jest szacunek do drugiego człowieka, lojalność, którą budujemy. Jeśli przychodzi ktoś, kto jest niemalże robotem… Nie. Ja nie chcę zatrudnić robotów i nie zatrudniam robotów.

Może byłby problem z innej strony: ta osoba by się przyjęła, ale pięć innych by odeszło?

Właśnie, i o tym chciałam powiedzieć. Często takie sytuacje prowadzą do wzmożonej rotacji bądź kryzysu w zespole. Na końcu jest wynik ujemny. Ze strony biznesowej zarządy niektórych firm różnie podchodzą do takich sytuacji. Traktują kompetencje miękkie tak: „a dobra OK, później o tym pogadamy”.

Teraz po covidzie oczy są coraz szerzej otwarte, uszy tak samo, żeby słuchać, że osoby, które kompetencyjnie mają mniej umiejętności, często uczą się po godzinach. Chcą pokazać: „mam teraz ten certyfikat, ale umiejętności miękkie również mam na wysokim poziomie”. Covid pokazał, jak ważne jest to w pracy zdalnej; jak komunikacja i planowanie są istotne. Myślę więc, że cała trudna sytuacja, w której jesteśmy, pokazuje, że oczekiwania rekrutacyjne też są inne. Wracając do Radka – ja bym go nie zatrudniła. Miałby ode mnie czerwoną kartkę.

Starajmy się więc dbać o te umiejętności miękkie, rozwijać się, żeby nie było takiej sytuacji jak z naszym Radkiem.

Otóż to. Jest też jedna metoda, o której wcześniej nie powiedziałam – metoda szkoleniowa action learning. Ona naprawdę działa. Jeśli jesteś programistą i idziesz na szkolenie prowadzone tą metodą, to będziesz sam zaskoczony, jak dużo zostanie z Ciebie wyciągnięte. Bardzo polecam.

Możesz nam coś więcej powiedzieć na temat formy tego szkolenia?

Action learning to metoda warsztatowa, która polega na tym, aby wydobyć z Ciebie dobre cechy. Zazwyczaj bazuje się na konkretnym przykładzie – tak aby planować dalsze akcje. To jest trochę jak budowanie kładki, która nie zadziała, jeśli każdy uczestnik warsztatu nie włoży troszkę swojej wiedzy i doświadczenia. Jest to więc szkolenie bardzo interaktywne, metoda zabierająca z dwóch stron.

Jest ono trochę podobne do tak zwanego design thinking – innej metody, którą szkoleniowcy wykorzystują w swojej pracy. Polega ona na budowaniu map przestrzennych, ale też trochę sprzedawaniu pomysłu, czyli pokazywaniu innym, dlaczego tak właśnie działam. To jest często metoda, którą product ownerzy są uczeni różnych fajnych zagadnień. To jest oddzielny temat.

Tak. Dzięki za to wprowadzenie.

To w takim razie kolejne pytanie. Wiem, że nie lubisz mówić o negatywach, ale wskaż jeden pozytywny i jeden negatywny moment w IT. Może być on związany z umiejętnościami miękkimi, ale nie musi.

Zacznę oczywiście od pozytywnego. To było już trochę czasu temu, ale mieliśmy otwartą rekrutację w firmie Showroom, która została kupiona przez platformę Miinto. W firmie Showroom rekrutacje do techów były bardzo konkretne, skupione na zadaniach. Było jednak też dużo aspektu miękkiego, istotnego dla naszego wcześniejszego CTO.

Pamiętam, że przyszedł na rekrutację chłopak, który nie wiedział nic, wciąż mówił o tym, że nauczył się od swojego szwagra tego i innego, i tak dalej. Szczerze mówiąc CTO spojrzał na mnie, skąd ja w ogóle wytrzasnęłam tę aplikację i dlaczego ja tracę jego czas. Nie ukrywam, że cała rozmowa poszła trochę w innym kierunku. Poszła w kierunku tego, jak szybko niektórych rzeczy ten kandydat się nauczył i co robi w wolnym czasie. Okazało się, że chłopak szyje. Przyszedł do firmy modowej, dlatego, że chce pracować blisko projektantów, blisko materiału i produktu, który firma sprzedaje. Chciałby nauczyć się jak najwięcej i nie chce za to ani grosza. Szybko okazało się, że taka osoba w zespole jest trochę jak piąte koło u wozu i nikt nie ma czasu go wdrażać. To jest częsta sytuacja w organizacjach, ale udało mi się. Udało mi się przekonać CTO i zespół, żeby przyjąć i nauczyć chłopaka – oczywiście nie za darmo, zapłaciliśmy mu godziwe pieniądze. Obrałam trochę kierunek lekcji dla Ciebie, CTO – jak Ty rozwijasz ludzi? Jak to robisz, jeśli chodzi o mida? To proste. Seniora? To proste. Rozwiń juniora, który nic nie umie (bo niestety tak ocenialiśmy kompetencje tej osoby. Zatrudniliśmy ją i była z nami bardzo długo).

Szczerze? To jest świetna sytuacja, która pokazuje otwartość umysłu osoby na stanowisku CTO. Wręcz sama usłyszałam: „Dobra, zaufam Ci. Nie mam na to czasu, nie wiem, jak to zrobię, ale zaufam Ci, bo widzisz potencjał, którego ja jeszcze nie zauważyłem”. To był bardzo pozytywny aspekt.

Negatywne momenty to są zwolnienia, które odbyły się w marcu tego roku. Covid zbiera bardzo duże żniwo w wielu spółkach i nie każdy otwarcie chce o tym mówić. Ja też jestem tu dosyć skryta, ponieważ zmusza mnie do tego tajemnica firmy. Niemniej jednak każde zwolnienie pracownika – czy z działu techu, czy z innego działu – jest dla mnie bolesne, szczególnie w sytuacji, kiedy odchodzi pracownik, który naprawdę jest dobry, a na którego po prostu skończył się budżet.

To, co jest dla mnie bolesne w takim momencie, to sytuacja, gdy pracownik nie zna obszarów, w których jest dobry. Postrzegam to jako sporą porażkę, gdy pracownik odchodzi z firmy i na exit interview mówi: „Teraz to już nie wiem, co ja umiem. Ja chyba jestem totalnie beznadziejny”. To są sytuacje, które są dla mnie bardzo trudne, bo pokazują, że cała praca menedżerska i HR-owa w tym jednym momencie gdzieś znika. Wiem też, że tak reaguje ludzki mózg na sytuacje stresujące i na proces zmiany, ale jeśli mam mówić o sytuacjach negatywnych związanych z IT, to zawsze trudne są zwolnienia osób, które są dobre. Jeśli ktoś pracuje średnio i jest zwolniony, to jest to naturalna kolej rzeczy. Pracujemy po to, żeby zarabiać pieniądze za dobrze wykonaną pracę. Jeśli jednak zwalniane są osoby, które pracują dobrze i są świetne, ale kończy się budżet, to nie jest to fajne.

Na pewno nie. Dla obu stron.

Tak.

Zawsze staram się patrzeć na to w ten sposób, że jeżeli coś się kończy, to coś inne się zaczyna. Skoro nie tutaj, to może własna firma, coś innego – coś, co będzie mi sprawiać większą frajdę. Nie ma co ubolewać nad tym, jak jest, tylko trzeba się zastanowić, w jaki sposób można to wykorzystać.

Ja akurat widzę u ludzi, z którymi współpracuję, którzy zmieniają branżę, że muszą podjąć dość trudne decyzje – bo jednak rzucić pracę, mając na głowie kredyt, rodzinę, i postanowić zmienić swoją sytuację, to jest megaodważne. I ludzie potrafią to zrobić. Dlaczego więc ktoś, kto ma, powiedzmy, umiejętności programistyczne, nie jest w stanie inaczej podejść do tego tematu?

Dzięki tej współpracy z ludźmi zauważyłem, że za mało doceniałem dobrą sytuację, w jakiej jestem. Swoje umiejętności doceniłem dopiero, jak zauważyłem, że osoby zaczynające swoją przygodę z IT są w stanie poświęcić naprawdę mnóstwo czasu i pieniędzy, na to, żeby się nauczyć programowania, wejść w ten świat, w którym ja już jestem od X lat. Teraz całkiem inaczej na to patrzę.

Każdy, kto jest zwalniany, powinien uświadomić sobie, że jest mnóstwo ludzi, którzy chcą wejść do tej branży i robią wszystko, żeby to zrobić. A taka osoba, która jest zwalniana, zastanawia się, jak to jest źle, i nie wie, co ze sobą począć.

To jest bardzo fajny punkt, który złapałeś. Też myślę, że prawdziwy stres i ból nachodzi dopiero po pewnym czasie od zwolnienia. To jest cykl zmiany. Przerabiałam to wiele razy. Ważne jest, żeby umieć złapać ten punkt, kiedy już trzeba się odbić, bo tak zwana żałoba po zwolnieniu czy po jakiejkolwiek stracie też jest naturalna.

Jednak to, co mnie osobiście boli, to gdy tracimy w firmie potencjał osoby, która była naprawdę dobra. Tak zwaną dziurę po kompetencjach, które miała ta osoba, ciężko jest uzupełnić. To też wpływa na motywację innych osób.

Zgodzę się z tym, że jeśli kończy się jedno, to zaczyna się drugie. Często lepsze. Takich przykładów też znam całe mnóstwo, co nie zmienia faktu, że jeśli pytasz mnie o aspekty negatywne, to niestety zwolnienia przychodzą mi do głowy jako pierwszy punkt. Tym bardziej w czasie covidu, kiedy dużo się o tym mówi. Jak widzisz to, jesteś tego częścią, to to nie jest łatwe. Chyba musiałabym być robotem, żeby o tym łatwo zapomnieć.

Tak jest. Zgadza się.

Przejdźmy teraz do naszego przedostatniego pytania. Może rozwiniesz swoją myśl odnośnie do książki, którą polecisz, jeżeli będziemy chcieli rozwijać swoje kompetencje miękkie?

Mam ją ze sobą – Inteligencja emocjonalna. Z książek, które mam w domu (a mam ich niemało), zdecydowałam się polecić właśnie tę. Dlaczego? To nie jest książka tylko dla IT. To jest książka, którą w moim odczuciu powinien przeczytać każdy. Jest tam sporo psychologii biznesowej. Ta książka mówi o tym, jak warto kształtować inteligencję emocjonalną już od dziecka; jak ważne jest to, żeby na nią wpływać. Inteligencja emocjonalna to książka, która pokazuje wiele przykładów z życia organizacji, w których liderzy na wysokich stanowiskach tej inteligencji nie mieli. Przedstawia też bardzo ważny aspekt, jak bardzo inteligencja emocjonalna jest ważna przy podejmowaniu każdej decyzji.

W moim odczuciu jest to lektura obowiązkowa. Przeczytałam ją w sumie chyba trzy razy. Moja książka jest podkreślona, jedną już zgubiłam – w sensie dałam komuś i nie wróciła, więc kupiłam kolejną. Dobrze jest potraktować tę książkę jako stałą pozycję w swojej biblioteczce.

Jest też na rynku wiele innych książek, które mówią o kompetencjach miękkich. Jestem w stanie przytoczyć tutaj sporo polskich nazwisk osób, które byłyby w stanie o tym więcej powiedzieć. Jednak wszystko zaczyna się w naszej głowie i w tym, jak my podchodzimy do emocji, uczuć i do umiejętności pokazywania miękkich aspektów społecznych. Dlatego ze wszystkich książek wybrałam właśnie tę.

Super. Myślę, że takie słowo klucz to: „wszystko zaczyna się w głowie”. Dla mnie to jest bardzo ważne i uważam, że pozytywne myślenie dużo nam daje, jak również odpowiednie ułożenie sobie wszystkiego w głowie. Powiedziałbym, że daje nawet 80% sukcesu. Warto przeczytać taką pozycję.

Sam akurat nie czytałem, ale myślę, że naprawdę do niej zajrzę. Bardzo Ci dziękuję za polecenie. Odezwę się i powiem Ci, ile mi się udało wyciągnąć z tej książki.

Dobrze. Ona jest dosyć gruba, więc porcjuj sobie śmiało.

Dam radę. Może się uda.

To na koniec: gdzie możemy Cię znaleźć w sieci?

W sieci jestem dosyć aktywna na LinkedInie. Lubię ten portal i tam często działam, ale jest jeszcze jedno miejsce, gdzie możecie mnie znaleźć. To jest firma Growth Advisors. Jest to firma założona przez moją koleżankę, gdzie jako HR partners silnie działamy z Jolą i dobrze się bawimy. Głównie bawimy się w obszarze coachingu, mentoringu, troszkę szkoleń menedżerskich, ale również doradztwa kariery.

Polecamy więc. Jeżeli chcielibyście się rozwijać, to zapraszamy do Karoliny.

Bardzo Ci dziękuję za naszą dzisiejszą rozmowę, za tę porcję wiedzy. Naprawdę bardzo mi się podobało. Sam mnóstwo wyciągnę z naszej rozmowy i mam nadzieję, że jeszcze uda nam się spotkać za jakiś czas. Może porozmawiamy na inny temat albo uzupełnimy sobie to, o czym dzisiaj mówiliśmy.

Jestem jak najbardziej za. Bardzo dziękuję Ci za zaproszenie. Świat jest mały, więc pewnie spotkamy się niebawem na jakiejś kawie, kiedy nawet nie będziemy tego planować. Gdyby z Twojej strony były jakieś pytania, tematy, w których mogę pomóc, to jestem do dyspozycji.

Bardzo Ci dziękuję jeszcze raz, Karolino. Do usłyszenia następnym razem.

Do usłyszenia.

Dzięki, cześć.

Dzięki, cześć.